2023年底，菲達環(huán)�？毓晒蓶|由杭州鋼鐵集團劃轉(zhuǎn)至浙江省環(huán)保集團。這一劃轉(zhuǎn)不僅改變了菲達環(huán)保的股權結構，也使其成為浙江省環(huán)保集團推動全省環(huán)保產(chǎn)業(yè)資源整合的重要抓手。背靠國資平臺，菲達環(huán)保開始尋求更長遠的發(fā)展路徑，在環(huán)保行業(yè)的存量博弈中重新定位自身角色。
近日，菲達環(huán)�？毓勺庸咀瞎猸h(huán)保以16.47億元成功競得浦江縣金坑源區(qū)塊水資源生態(tài)產(chǎn)業(yè)30年經(jīng)營權，并成立全資項目公司負責運營。該項目預計總投資金額達到16.62億元，包括運營期所需的流動資金。
這是菲達環(huán)保首次大規(guī)模布局長周期水資源經(jīng)營項目，也是其嘗試從設備制造向綜合服務轉(zhuǎn)型的標志性案例。
從被劃轉(zhuǎn)至浙江省環(huán)保集團到如今邁入長周期水業(yè)運營領域，可以看出菲達環(huán)保正在經(jīng)歷一場深刻的自我重塑。本文將以菲達環(huán)保的轉(zhuǎn)型案例為切入點，探討環(huán)保企業(yè)如何在存量市場中突圍，希望能夠為大家?guī)碛幸鎱⒖肌?/span>
舊藍海已成存量博弈
轉(zhuǎn)型中再造核心競爭力
菲達環(huán)保，這家有著深厚技術積累和行業(yè)經(jīng)驗的煙氣治理企業(yè)，在中國工業(yè)化和環(huán)保產(chǎn)業(yè)快速崛起的年代，曾經(jīng)風光無限。從除塵器到煙氣治理設備，菲達環(huán)保以“硬核制造”聞名于行業(yè)。但歷史的車輪從不等待，尤其在環(huán)保領域，市場從增量到存量的變化，客戶從買產(chǎn)品到買服務的需求轉(zhuǎn)型，都在挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)制造型企業(yè)的生存邏輯。而幸運的是，菲達環(huán)保并不是單槍匹馬迎接這些變化。背靠浙江省環(huán)保集團這座大山，它在應對行業(yè)格局劇變時有了更多的籌碼和信心。只是，這場轉(zhuǎn)型注定不是一次簡單的升級，而是一場深刻的自我重塑。如果說20年前，環(huán)保設備行業(yè)是一片藍海，那么今天，它已經(jīng)變成了一個拼搏在存量市場中的“紅海”。煙氣治理，作為中國較早成熟的環(huán)保細分領域，正是菲達環(huán)保起家的主戰(zhàn)場。在工業(yè)化擴張高峰期，煙氣治理設備幾乎是每個重工業(yè)項目的標配，這讓菲達環(huán)保在行業(yè)騰飛期輕松摘得果實。但如今，形勢已經(jīng)不同。行業(yè)的新增需求趨于飽和，存量博弈成了常態(tài)。工業(yè)企業(yè)對于環(huán)保設備的需求更多集中在改造升級上，而不是大規(guī)模的新建。這種變化讓菲達環(huán)保這樣以設備銷售為主的企業(yè)遭遇空前挑戰(zhàn)。市場上更多的是“修修補補”的單子，而不是那些一單過億的項目。企業(yè)的收入波動加大，而利潤空間卻在一輪輪的低價競爭中被逐漸壓縮。更讓人頭疼的是客戶的變化。過去，客戶要的是性能穩(wěn)定的設備，但現(xiàn)在，他們希望買來的不僅僅是“鐵疙瘩”，還要有設計、運維和長期服務。換句話說，他們希望供應商能夠幫忙解決“全生命周期”的問題。這對只提供設備的制造商來說，無疑是一次“游戲規(guī)則”的改變。面對這樣的局面，菲達環(huán)保并沒有選擇坐等市場消耗自己的競爭力，而是主動尋求改變。這背后，與其母公司浙江省環(huán)保集團的支持密不可分。浙江省環(huán)保集團的成立，本身就是為整合資源、提升區(qū)域環(huán)保產(chǎn)業(yè)競爭力而生。在這種體制下，菲達環(huán)保不僅僅是一個設備制造商，更成為了整個集團環(huán)保資源布局的一部分。母公司的資源調(diào)度能力，讓菲達環(huán)保在市場上占得了更多先機。特別是在資金密集型的項目中，國資背景提供的信用支持，幫助企業(yè)突破了資本瓶頸。文章在開頭提到，菲達環(huán)�？毓傻淖瞎猸h(huán)保，成功競得浦江縣金坑源區(qū)塊水資源生態(tài)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營權。這是一個長達30年的項目，不僅為企業(yè)提供了持續(xù)的現(xiàn)金流，也標志著菲達環(huán)保邁出了從單一設備制造到資源運營的重要一步。背后的邏輯很簡單：制造業(yè)賺的可能是“一錘子買賣”，而服務業(yè)的核心在于“長期關系”。母公司顯然看到了這一點，也給予了足夠的支持。有了資源和資本的加持，轉(zhuǎn)型是否就變得簡單？顯然不是。國資背景固然為菲達環(huán)保打開了更多市場大門，但在業(yè)務轉(zhuǎn)型的實際操作中，企業(yè)依然面臨著能力上的考驗。服務與制造不同，后者需要的是產(chǎn)品質(zhì)量和交付能力，而前者則需要深入客戶場景中，持續(xù)提供高水平的運維和技術支持。菲達環(huán)保正在探索的是一條“兩條腿走路”的方式：一方面穩(wěn)住制造主業(yè)，繼續(xù)深耕設備領域；另一方面，通過母公司的資源支持，逐步切入長周期的服務市場。這種模式在菲達環(huán)保身上能否跑通？需時間去檢驗。但毫無疑問的是，菲達環(huán)保已經(jīng)不再滿足于僅僅是“設備制造商”的標簽。
從設備制造到運營服務
兩條腿如何走穩(wěn)轉(zhuǎn)型之路
轉(zhuǎn)型，是一次跨越式的自我挑戰(zhàn)。對于菲達環(huán)保這樣一家從制造業(yè)起家的企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型并不意味著摒棄傳統(tǒng)，而是在堅守核心優(yōu)勢的基礎上，嘗試在新的商業(yè)邏輯中重新定義自己。這不僅需要方向上的明確，也需要策略上的落地。菲達環(huán)保的轉(zhuǎn)型實踐，正是在存量市場的壓力與國資背景的資源支持下逐步展開的一場探索。1. 從單一設備到綜合服務：業(yè)務模式的延展菲達環(huán)保的傳統(tǒng)業(yè)務重心在設備制造，而轉(zhuǎn)型的關鍵在于如何將這一制造優(yōu)勢與后續(xù)的綜合服務能力結合起來，實現(xiàn)從“交易型”向“關系型”的業(yè)務模式轉(zhuǎn)變。其控股子公司紫光環(huán)保的浦江縣金坑源區(qū)塊水資源生態(tài)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營項目是一個典型案例。該項目通過競標獲得30年的經(jīng)營權，項目內(nèi)容涵蓋水資源的運營、維護和管理。這一長周期項目不僅在業(yè)務形態(tài)上延展了菲達環(huán)保的傳統(tǒng)優(yōu)勢，還通過持續(xù)運營的方式為企業(yè)提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流。設備不再是終點，而成為了服務的起點。這一嘗試背后，是企業(yè)對市場變化的深刻洞察。環(huán)保行業(yè)的客戶需求已經(jīng)從單純購買設備，逐步轉(zhuǎn)向?qū)θ芷诮鉀Q方案的依賴。而菲達環(huán)保正在通過這樣的項目，將自己從一個“賣產(chǎn)品”的制造商，升級為能夠提供“賣服務”的綜合運營商。在菲達環(huán)保的轉(zhuǎn)型過程中，浙江省環(huán)保集團的支持顯然發(fā)揮了至關重要的作用。從項目獲取到資本投入，國資背景為菲達環(huán)保在市場競爭中提供了強有力的保障。以金坑源項目為例，這一水資源生態(tài)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營權的獲取，不僅得益于菲達環(huán)保自身的能力，還得益于母公司在資源整合和地方關系中的優(yōu)勢。這種支持讓菲達環(huán)保能夠從容應對市場競爭，同時也為企業(yè)打開了更多長周期服務項目的入口。然而，這種資源支持并非是單向的。菲達環(huán)保在母公司整體戰(zhàn)略中的重要性，也通過一次次項目驗證得到提升。特別是在政策推動型市場中，國資背景的企業(yè)能夠更好地獲取大額、長周期的項目，為母公司的整體發(fā)展貢獻價值。這種“雙向賦能”使得菲達環(huán)保的轉(zhuǎn)型路徑更加清晰和持續(xù)。菲達環(huán)保在轉(zhuǎn)型中邁出了重要一步，但正如所有正在轉(zhuǎn)型的環(huán)保企業(yè)一樣，前方還有許多挑戰(zhàn)，需要強大的執(zhí)行力去兌現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。企業(yè)需要在新業(yè)務領域中不斷驗證自身的能力，并克服傳統(tǒng)制造企業(yè)進入服務市場時常見的痛點。一方面，長周期項目的運營能力仍需強化。服務模式的核心在于“持久性”與“專業(yè)性”。對于一個以制造起家的企業(yè)來說，如何在運營中建立專業(yè)的服務能力、避免“重產(chǎn)品輕服務”的傳統(tǒng)思維，是一個長期需要解決的問題。另一方面，盈利模式仍需優(yōu)化。雖然長周期項目能夠提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但前期投入較大，也可能導致短期內(nèi)盈利能力的波動。如何平衡資源投入與資金回報之間的關系，確保項目的可持續(xù)性，是菲達環(huán)保在探索新模式過程中必須直面的挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，而是一個階段性的過程。
對于菲達環(huán)保而言，這不僅是一次業(yè)務模式的重構，也是企業(yè)競爭力的一次全新定義。然而，在方向明確的同時，實踐中的種種細節(jié)仍然需要時間的檢驗。對于菲達環(huán)保而言，這場轉(zhuǎn)型是機遇，更是一次持久戰(zhàn)。
對行業(yè)的啟示
多維挑戰(zhàn)與共同課題
菲達環(huán)保的轉(zhuǎn)型之路，既是企業(yè)自身的一次深刻探索，也映射了環(huán)保行業(yè)在存量市場下的普遍挑戰(zhàn)。作為一家仍在轉(zhuǎn)型進程中的企業(yè)，現(xiàn)在并不是評論菲達環(huán)保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功亦或不足的時候，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對于當前任何一家環(huán)保企業(yè)來講都是一個極具挑戰(zhàn)且需要時間驗證的商業(yè)實踐。它的嘗試更像是一個開放的課題，其背后反映出的行業(yè)邏輯與轉(zhuǎn)型路徑，值得我們以客觀的視角深入審視。環(huán)保行業(yè)，正從過去的高速增長期步入一個發(fā)展趨緩的“存量博弈”階段。大規(guī)模新增項目逐漸減少，行業(yè)需求從“設備擴張”轉(zhuǎn)向“效率提升”和“價值深化”。在這一背景下，傳統(tǒng)企業(yè)普遍面臨如下兩大挑戰(zhàn)：盈利模式的局限：設備制造和工程建設依賴于單筆交易的盈利模式，而客戶對一體化服務和全生命周期解決方案的需求日益增加，這讓傳統(tǒng)制造商和工程商難以滿足市場需求升級。競爭格局的變化：存量市場帶來的競爭加劇，使得制造企業(yè)利潤空間不斷被壓縮。低價競爭的局面進一步削弱了制造和工程企業(yè)的議價能力和長期增長潛力。這種多重壓力使得越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)嘗試延伸價值鏈，從單一設備制造或工程建設向服務提供轉(zhuǎn)型。然而，這種轉(zhuǎn)型注定不是一條輕松的路徑，而是一場需要從能力、資源到邏輯全面重構的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。菲達環(huán)保的轉(zhuǎn)型實踐盡管仍在進行中，但從中我們可以提煉出幾個對行業(yè)具有普遍參考意義的關鍵課題。這些課題既指向轉(zhuǎn)型的可能性，也體現(xiàn)了其中的復雜性。1）服務化路徑并非單一選擇，而是動態(tài)組合環(huán)保設備制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型，并不意味著簡單地從“制造”跳到“服務”。相反，成功的轉(zhuǎn)型更可能表現(xiàn)為“制造+服務”的動態(tài)組合。設備制造仍然是企業(yè)的基礎能力，但通過服務能力的延伸，制造商可以進入客戶價值鏈的更多環(huán)節(jié)。這種組合模式不僅能夠創(chuàng)造新的收入來源，還能強化企業(yè)在客戶心中的地位。在菲達環(huán)保的案例中，我們看到其以長周期項目為切入點，將設備制造與運營服務結合的嘗試。這種模式能否被更多企業(yè)復制，仍需根據(jù)不同市場環(huán)境和企業(yè)能力進行調(diào)整，但其“動態(tài)組合”的思路無疑值得行業(yè)深思。長周期項目，如水資源運營等服務模式，確實能夠提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流并增強企業(yè)的抗風險能力。然而，長周期項目也對企業(yè)的資本實力、運營能力提出了極高要求。特別是在項目初期，資金投入大、回報周期長的問題，可能成為中小型企業(yè)的顯著門檻。對行業(yè)而言，這種雙刃劍屬性需要理性看待。企業(yè)在布局長周期項目時，既要充分評估自身的資金承受能力，也要注意運營管理中的成本控制和風險防范。盲目追求服務轉(zhuǎn)型而忽視自身能力匹配，可能會導致“轉(zhuǎn)型陷阱”。許多企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，將“服務化”視為一種戰(zhàn)略目標，但忽視了服務模式本身對企業(yè)能力的全新要求。服務模式不僅需要企業(yè)具備產(chǎn)品交付能力，還需要深入客戶場景，提供定制化、專業(yè)化的持續(xù)服務。這對傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，是一場從邏輯到能力的全面升級。
我們都在穿越迷霧
尋找新大陸
轉(zhuǎn)型，從來不是一場短跑，而是一場關于方向與定力的馬拉松。在環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展的進程中，企業(yè)的每一次重大轉(zhuǎn)型，既是對市場邏輯的適應，也是對自身能力的重塑。這種探索，既需要擁抱變化的勇氣，也需要審視本質(zhì)的智慧。但變化的背后，并非只是一場追逐趨勢的游戲。真正的轉(zhuǎn)型，不僅是模式的切換，更是企業(yè)核心能力的升級。企業(yè)的成功不是單一選擇的結果，而是動態(tài)平衡的藝術——平衡短期利益與長期價值，平衡增長速度與內(nèi)在韌性。存量時代，每個企業(yè)都像是在穿越迷霧尋找新大陸。無論是菲達環(huán)保，還是其他同行者，這場轉(zhuǎn)型的勝負，取決于誰能在商業(yè)規(guī)律與客戶需求之間找到那條最適合自己的路。
終局往往屬于那些既能腳踏實地，又能仰望星空的人。
